ห้องประชุมบ่ายวันหนึ่ง สไลด์บนจอเป็นแผน 3 ปีที่ทีมบริหารเพิ่งวางเสร็จ ตัวเลขกำไรของปีนี้ลดลง และประโยคที่ตามมาก็คือประโยคที่ผมได้ยินบ่อยขึ้นเรื่อย ๆ ในช่วงหลัง “เราต้องปรับโครงสร้างแล้วล่ะ” ประโยคสั้นๆ ที่ออกจากปากผู้บริหารท่านหนึ่ง ที่ผมได้มีโอกาสพูดคุยด้วยเมื่อไม่นานมานี้
ปัญหาที่ค้างอยู่ในห้องนั้นคงไม่ใช่เรื่องตัวเลข แต่เป็นพนักงานกลุ่มหนึ่งที่อยู่กับบริษัทมาตั้งแต่วันแรกที่เปิดตัว ทีมบริหารพยายามให้เขาปรับวิธีทำงานมาพักใหญ่แล้ว แต่ไม่ขยับ ไม่ใช่เพราะดื้อ และไม่ใช่เพราะไม่รักบริษัท เหตุผลง่ายกว่านั้นมาก คือเขามองไม่เห็นว่าทำไมต้องเปลี่ยน ในเมื่อทำแบบเดิมมาตลอดแล้วบริษัทก็ยังไปได้เรื่อย ๆ
ถ้าอ่านถึงตรงนี้แล้วรู้สึกแปลบ ๆ นิดหนึ่ง ผมว่าคุณไม่ได้คิดไปเอง เพราะเหตุผลของคนกลุ่มนั้นคือเหตุผลเดียวกับที่เราหลายคนใช้ยืนยันกับตัวเองว่าความมั่นคงในงานของเรายังอยู่ดี งานยังเดินอยู่ หัวหน้ายังไม่ว่าอะไร ทำที่นี่มาหลายปีแล้ว คงไม่เป็นไรหรอก
Key Takeaways
- อายุงานไม่ใช่ความมั่นคง มันเป็นแค่หลักฐานว่าที่ผ่านมาเรายังไม่ถูกเลือกออก ซึ่งเป็นคนละเรื่องกับการที่เราจะยังจำเป็นในแผนของบริษัทปีหน้า
- คนส่วนใหญ่รอจนถึงจุดวิกฤตค่อยยอมเปลี่ยน เพราะก่อนหน้านั้นยังมีหลักฐานตรงหน้าว่าวิธีเดิมใช้ได้อยู่ ปัญหาคือพอถึงจุดวิกฤต ทางเลือกมักเหลือน้อยกว่าตอนที่ยังไม่จำเป็นต้องเปลี่ยน
- สิ่งที่พอทำได้จริงมี 3 อย่างที่ผมยืมมาจากวิธีที่องค์กรใช้รับมือความไม่แน่นอน คือ Belief (ความน่าเชื่อถือที่คนอื่นพูดแทนเราได้), Bend (ทำได้มากกว่าหนึ่งอย่าง) และ Buffer (มีสำรองไว้พอให้ตัดสินใจโดยไม่ต้องรีบ)
- ถ้าจะเริ่มอย่างเดียวในสัปดาห์นี้ ให้เริ่มที่ Bend — หางานหนึ่งชิ้นที่ไม่ใช่หน้าที่ประจำของเรา แล้วขอเข้าไปช่วยจริง ๆ
คนที่ไม่ยอมปรับตัว ไม่ได้ขี้เกียจ เขาแค่มีหลักฐานว่าวิธีเดิมยังใช้ได้
ผมอยากให้เราหยุดตรงจุดนี้กันก่อนสักนิด เพราะเวลาเล่าเคสแบบนี้ คนฟังมักตัดสินเร็วมากว่า “ก็สมควรแล้ว ไม่ยอมพัฒนาตัวเอง”
เอาจริง ๆ ผมว่าไม่แฟร์เท่าไหร่
ลองคิดในมุมเขาดู คนกลุ่มนี้อยู่มาตั้งแต่บริษัทยังไม่มีอะไรเลย เขาเป็นคนที่ทำให้ระบบที่ใช้กันอยู่ทุกวันนี้เกิดขึ้นมาได้ วิธีทำงานแบบที่ทีมบริหารกำลังบอกให้เลิกใช้ ก็คือวิธีที่เคยพาบริษัทรอดมาแล้วหลายครั้ง สมองคนเราทำงานกับหลักฐานครับ และหลักฐานที่เขามีอยู่ในมือทุกวันคือ “ทำแบบนี้แล้วก็ยังไม่เห็นมีอะไรพัง”
แรงจูงใจที่จะเปลี่ยนมันเลยไม่เกิด ไม่ใช่เพราะเขาไม่ฟัง แต่เพราะยังไม่มีอะไรมาหักล้างสิ่งที่เขาเห็นกับตา
สุดท้ายเคสนี้จบด้วยการที่ทีมบริหารตัดสินใจเลิกจ้างคนกลุ่มนั้น แล้วจัดโครงสร้างทีมกับวิธีทำงานใหม่ให้ไปทางเดียวกับแผน 3 ปี ที่ผมพอจะปลอบใจตัวเองได้บ้างคือมันไม่ได้จบแบบขมขื่น คนที่เกี่ยวข้องเข้าใจว่าทำไมต้องทำ
แต่ก็นั่นแหละครับ ความเข้าใจมาถึงในวันที่ทางเลือกเหลือน้อยแล้ว
เรารอจนถึงจุดวิกฤตค่อยยอมเปลี่ยน เพราะก่อนหน้านั้นการเปลี่ยนไม่มีเหตุผลให้ทำ
ผมเคยฟังผู้บริหารโรงพยาบาลแห่งหนึ่งให้สัมภาษณ์ในรายการเกี่ยวกับผู้นำ แกพูดประโยคหนึ่งที่ผมจำมาจนถึงวันนี้ว่า “เวลาวิกฤตเป็นเวลาที่ง่ายที่สุดในการเปลี่ยนแปลง เพราะทุกคนจะยอมรับ”
ตอนแรกผมฟังแล้วรู้สึกว่าเป็นข่าวดี แปลว่าถ้าถึงเวลาจริง ๆ คนจะยอมเปลี่ยนเอง
พอมาเจอเคสแบบนี้เข้าบ่อย ๆ ผมเริ่มคิดว่ามันเป็นข่าวร้ายมากกว่า
เพราะมันแปลว่าโดยธรรมชาติแล้ว เรากับองค์กรที่เราอยู่จะเปลี่ยนก็ต่อเมื่อมีอะไรบางอย่างพังลงต่อหน้าแล้ว ก่อนหน้านั้นการเปลี่ยนแปลงคือต้นทุนล้วน ๆ เหนื่อยขึ้น เสี่ยงขึ้น ทำสิ่งที่ไม่ถนัด โดยที่ยังไม่เห็นผลตอบแทนอะไรเลย ใครจะอยากทำ
ปีนี้คนรอบตัวผมเจอข่าวเลิกจ้างกันเยอะมาก ทั้งจากในข่าวและจากเพื่อนที่โทรมาเล่าให้ฟัง เคสที่ผมเล่าไปข้างบนไม่ใช่เคสพิเศษอะไรเลย มันคือสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นอยู่ทั่วไปตอนนี้ และสิ่งที่ต่างกันระหว่างคนที่ตั้งหลักได้เร็วกับคนที่ล้มไปเลย มักไม่ใช่ว่าใครเก่งกว่าใคร แต่เป็นว่าตอนที่ข่าวมาถึงตัว เขามีอะไรอยู่ในมือแล้วบ้าง
ความมั่นคงที่วัดได้จริง มีอยู่ 3 อย่าง คือ Belief, Bend และ Buffer
มีเครื่องมือหนึ่งที่ผมได้ยินจากซีอีโอบริษัทใหญ่แห่งหนึ่งพูดบนเวทีผู้นำ แกใช้อธิบายว่าองค์กรควรรับมือความไม่แน่นอนทางเศรษฐกิจยังไง เรียกว่า 3B ตอนที่ฟังผมคิดถึงงานตัวเองล้วน ๆ แต่หลังจากวันนั้นในห้องประชุม ผมกลับคิดว่ามันใช้กับคนคนหนึ่งได้ตรงกว่าที่คิดไว้เยอะ
Belief คือความเชื่อมั่นที่คนอื่นมีต่อเรา ซึ่งสั่งสมมาจากงานที่เคยทำ ข้อสอบง่าย ๆ ของข้อนี้คือ ถ้าวันนี้มีการประชุมที่ตัดสินอนาคตของทีมโดยที่เราไม่ได้อยู่ในห้อง จะมีใครสักคนพูดแทนเราได้ไหมว่าเราทำอะไรไว้บ้าง ถ้านึกชื่อคนนั้นไม่ออก แปลว่าผลงานเราอยู่แต่ในไฟล์ ไม่ได้อยู่ในหัวใคร
Bend คือความยืดหยุ่น ทำได้หลายอย่าง ปรับตัวไปทำเรื่องใหม่ได้ ซีอีโอคนนั้นพูดไว้ประโยคหนึ่งว่า “ความแม่นยำคำมันไม่ทรงพลังเท่าความหลากหลาย” ผมชอบประโยคนี้มาก เพราะมันขัดกับสิ่งที่เราถูกสอนมาว่าให้เก่งเรื่องเดียวไปเลยให้สุด ซึ่งดีมากในตลาดที่นิ่ง แต่พอทิศทางบริษัทเปลี่ยน คนที่ทำได้อย่างเดียวจะเป็นคนที่ย้ายไปวางตรงไหนก็ยาก
Buffer คือสำรอง ข้อนี้ตรงไปตรงมาที่สุดและคนพูดถึงน้อยที่สุด เงินเก็บพอกี่เดือน มีคนที่เรายกหูหาแล้วถามเรื่องงานได้จริงไหม เคยคุยกับใครไว้บ้างนอกบริษัทตัวเองในรอบปีที่ผ่านมา Buffer ไม่ได้ทำให้เราไม่ถูกเลิกจ้าง แต่มันทำให้เราตัดสินใจโดยไม่ต้องรีบ ซึ่งคนละเรื่องกันเลยกับการต้องรับงานแรกที่ยื่นมาเพราะเดือนหน้าต้องผ่อนบ้าน
สังเกตไหมครับว่าทั้งสามข้อนี้ไม่มีข้อไหนเลยที่ทำได้ภายในสัปดาห์ที่โดนเรียกเข้าห้องประชุม
ถ้าจะทำอย่างเดียวในสัปดาห์นี้ ให้เริ่มที่ Bend เพราะมันเห็นผลไวที่สุด
ผมไม่เชื่อในการเปลี่ยนชีวิตทีเดียวสามข้อพร้อมกัน มันไม่เคยเกิดขึ้นจริงกับผมสักครั้ง
เอาข้อเดียวพอครับ
สัปดาห์นี้ลองหางานหนึ่งชิ้นที่ไม่ใช่หน้าที่ประจำของเรา แต่อยู่ใกล้พอที่เราจะเข้าไปช่วยได้ อาจจะเป็นงานของทีมข้าง ๆ ที่กำลังคนไม่พอ หรืองานที่เราเห็นมาตลอดว่ามีปัญหาแต่ไม่ใช่เรื่องของเรา แล้วเดินไปบอกเขาตรง ๆ ว่าขอเข้าไปช่วยจริง ๆ ไม่ใช่แค่ให้ความเห็น
มันทำงานสองชั้นในเวลาเดียวกัน ชั้นแรกคือเราได้ทักษะที่สองเพิ่มขึ้นมาโดยไม่ต้องลาออกไปเรียนอะไรใหม่ ชั้นที่สองคือมีคนอีกทีมหนึ่งที่ได้เห็นฝีมือเรากับตา ซึ่งวันหนึ่งเขาอาจเป็นคนที่พูดแทนเราในห้องที่เราไม่ได้อยู่
ที่สำคัญกว่านั้น มันเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เราเลือกเองตอนที่ยังไม่มีใครบังคับ ซึ่งเป็นช่วงเวลาเดียวที่การเปลี่ยนแปลงยังราคาถูก
เช้าวันถัดจากวันที่ตัดสินใจ ทีมที่เหลือก็เปิดคอมพิวเตอร์ทำงานกันตามปกติ โต๊ะที่ว่างลงไม่กี่ตัวจะถูกจัดใหม่ภายในสัปดาห์เดียว แล้วออฟฟิศก็จะดูเหมือนไม่เคยมีอะไรเกิดขึ้น
นั่นแหละครับส่วนที่ผมคิดถึงบ่อยที่สุด ในวันที่ทุกอย่างยังดูปกติดีแบบนี้ ที่เรายังพอมีเวลาเลือกอยู่
